刘海龙：物流网络设计与优化

　　各位小伙伴，大家好!非常开心可以在这里和大家分享我对物流网络设计和优化的一些看法。

　　首先，我觉得做物流网络的设计和优化具有很大价值，一个好的物流网络为企业带来三大的竞争优势：

　　1、发货快，用户爽

　　货品在用户的身边等着下单，一下单马上就到货，是单仓发全国无法比拟的。现在很多企业都建了很多大的、自动化程度很高的物流中心，单个物流中心的效率得到极大提高;但单仓发全国的发货时效比起完整物流网络的云仓还差很多，比如，在上海你有一个12万平方米的全自动物流中心，你要发成都的订单怎么也要2、3天才能妥投;如果在成都有原始的物流中心，哪怕是手工阶段的，那么发成都的货都能做到当日达的。试问单仓怎么比?

　　2、让总成本处于*合适的水平

　　总成本主要包括仓储成本、运输成本、库存成本，库存成本包含资金成本。那些全国有几十个仓的公司，包括代理商与经销商的，优化后可以极大地降低整个网络上的库存成本和仓储成本。那些原来是单仓的公司，优化后运输成本也会大大降低。

　　3、更大的弹性

　　好的物流网络会提高整个网络产能的弹性：可以把短时间爆发增长的产能压力化整成零，由各个配送中心、物流中心分头行动，分分钟搞定各种变态、神经病的促销;同时，还会降低物流在大促面前的风险。简单讲，全网络下有一个物流中心挂了，其他几个都不会挂，单仓情形下一个物流中心挂了，那就全完了。

　　其次，如何做好物流网络的设计和优化呢?

　　需要弄清楚两个问题：1、设几个仓，在哪里;2、怎么落地?

　　不同行业、不同企业、同一企业不同时期的做法都是不一样的。

　　一、如何设计

　　快速发展的新公司

　　我觉得不要刻意去做物流网络设计，生意还没做出来就做一个完整的物流网络设计，基本是瞎扯，分分钟公司就把你开除了。纯属浪费钱，来瞎扯的，那新公司的仓库设在哪里?就在附近找一个物流中心就行了，随着业务的发展，再一个一个仓的增加。

　　京东也经历了这样的过程，一开始并没有完整的网络规划，在2010年快速发展的时候，才开始了真正意义上的完整网络规划，那时候的战略是“深挖洞、高筑墙、广积粮、缓称王”，也正是在这个战略的指导下，仓储网络规划日渐成熟。

　　但当时仓库选在哪?建几个?基本不用想，就是按照哪里订单多就去哪。开始在北上广，然后去西南、西北、东北、华中;刚开始只有3C，后来小家电、大家电、百货、服装、图书、食品通通都有了。当时还在目标城市组成寻仓小组专门找仓，在哪里找到就在哪里建，仓与仓之间相隔几十公里，导致同一个大区的仓过于分散，接着又按大区搞了分拨中心来集中分拨，*后就形成了华南、华中、华东、西南、西北、华北、东北这七个物流中心。仓多了以后发现管理复杂了，效率低了，所以用亚洲1号这个大的自动化物流中心来进行优化，希望把同一个大区的不同品类的仓合在一个，把生产和分拨合在一起，大大地提高了生产能力和发货速度，同时降低了成本。现在京东上海亚洲1号、广州亚洲1号，贵州、沈阳等等都建起来了，并且还在继续。

　　较成熟的零售或品牌公司

　　1、开新仓(零售和纯电商居多)

　　Step 1：了解公司战略

　　拿到公司接下来三到五年的发展战略，以及用户和门店的发展、SKU和销售计划。当然，有些公司的发展战略部门会有文件，有些公司没有文件，则需要自己从各种信息中提炼，没有资料我们也要在会议记录、老板讲话、销售增长规律等信息挖掘。

　　Step 2：计算

　　按照发展战略计划，计算出接下来三到五年的日常订单以及分子订单数，再算出需要的仓储面积、人手。通常电商会按照1平方米1天产1个订单，每人每天产100到120个订单这些主要的数据来计算。

　　Step 3：核算成本

　　收集目标开仓城市的租金和工资水平、运输及快递的价格信息;同时，如果是品牌公司、零售公司还得考虑供应商的分布，如果是大的、牛的公司就不用过多地考虑供应商的分布情况。

　　Step 4：*优逻辑算仓

　　总成本*优的逻辑来计算要设几个仓，设在哪些城市。这个模型其实是可以买的，直接用钱买个软件输入数据就能算出来;若没有钱的话也可以自己建个数学模型或在书上找个模型，再找个计算机房自己算;找顾问公司就更简单了，只要给钱、给时间就等结果。我个人是不迷信顾问公司的，我到汇洁以后，自己找了个大学的计算机房，算了一天一夜就算出来了;当然，有些老板就吃这一套，就信顾问公司，乐意给这个钱，那我们也乐得轻松，给钱，给时间，等结果。

　　Step 5：公司决策

　　按设计出来的几个仓、几个城市做出开仓的详细预算以及时间表，做成详细的报告由公司批复。这个要做准一点，如果预算做得多了误差太大，公司准备了一堆钱都是银行贷款的你不好交差的，如果做少了更不行了，到时没钱了这个仓怎么开下去?

　　其实有时候只要老板肯信我们的专业，直接按照华南、华中、华东、西南、西北、华北、东北这七个区设仓就可以了;根据业务规模和发展计划，有步骤地一个一个直接开仓就行，因为，无论你怎么建模、怎么算*后都会选中这些城市，*后业务规模做起来，把仓开起来往后一看其实就是这么回事。大道至简、效率至上。

　　2、旧仓重新设计与优化

　　Step 1：了解需求

　　我觉得先要了解公司高层对现有物流网络能力有哪些不满以及未来的需求。据我的经验，现在国内企业大部分都是刚刚从跑马圈地的野蛮生长阶段进入精细管理的阶段，多数老板已经感觉到物流网络的不给力，当然还有很多销售人员和其他人员在背后悄悄告物流的黑状，总之是不满意的多，满意的少;当然有一些大的外资公司或者国营企业，一开始就按规划烧了一大堆的钱来布局，建了很多高大上的仓，这种问题就不会有。

　　我记得我刚来汇洁面试的时候，老板有几次问到物流网络规划的事情，同时他也提到几年以来一直纠结的一些问题，我们公司究竟是多仓好还是少仓好?究竟建几个仓，这几个仓建在哪里?这说明物流网络规划在这一阶段对这家公司的重要性。

　　而除了知道老板对现状的不满之外呢，我们还得从公司的战略中找到业务发展对物流网络的需求，这个需求通常是没有一个战略文件指导我们，需要我们自己要去挖掘提炼。我们要站在业务前端，以及公司的角度去挖掘，因为业务不会也无法提出对未来三到五年的物流需求，如果我们不提前做好设计那么三到五年后物流一定会拖累这个公司，甚至买卖都搞不下去，那时候我们的麻烦可能就会很大。

　　Step 2：计算

　　有了战略方向和需求后，那第二个就是跟开新仓一样，算面积算人手，根据供应商的信息收集租金、工资、投资回报率等信息，建模计算得出几个仓、建在哪的结果。

　　Step 3：预算及计划

　　根据这个结果做财务预算以及详细的实施计划，该合并就合并，该关掉就关掉，该新开就新开，当然这个计划是比较大场面的，可能会动到原来公司的很多利益关系。

　　Step 4：执行计划

　　执行计划才是大戏的开始。为什么这么讲?因为在品牌公司(传统公司居多)，弄点设计出来有一定难度和水平，但是能做出来的人也是非常多的，或者干脆找个顾问公司给多点钱也行，但这些应该都不算真本事，把设计落地、执行好才算是真本事。

　　传统公司要么就是家族制，不是家族制就会有一大帮老板的老伙计，一起奋斗的兄弟，同时还会有N多的代理公司老板，还有一些熬了很多年等上位却被空降成员夺了位，有一肚子怨恨的小伙伴。这些人大多数是一些既得利益者，从骨子里不愿意接受一些大的改变，客观上给我们工作造成非常大的阻力，还有一些人挖着坑等着埋你呢。

　　这种情况下很容易让我们这些辛苦的物流人、小伙伴出师未捷身先死。我通常的做法：

　　首先，找到一个支持者，这个支持者就是如果有人告你的状，他可以在背后顶你、撑你，或者说有人在阴你的时候会向你告密的人，这个人当然一定要公司的高层，*好是老板身边的人或者老板本人;

　　其次，找准突破点，突破点是什么呢，要么你可以吃得住，或者愿意和你做兄弟配合你的那个人，理念相同、性情相投的这个人，这时候他可以让你去他那里突破，做你的白老鼠，这个也是非常难也是非常重要的;

　　接着，团结小伙伴，就是我们自己团队，总监也好、经理也好，主管也好，就是我们身边的得力干将以及悍将了，要去冲锋陷阵的;

　　*后，选准一个配送中心，急迫一点，稳步前进，快速推倒其他配送中心，然后使我们的整体的设计和优化落地。

　　二、如何设计

　　1、优化运输

　　各个配送中心之间，配送中心与门店或用户间的运输和快递的不断优化，一定要找到每条线路*好的合作伙伴取得*好的服务以及取得*合适的价格，这样子才可以不断提升物流网络的服务水平，并将成本控制在合理范围内，因为一个物流网络除了以物流中心和配送中心为核心节点以外，运输和配送也是非常非常关键的，配送中心和物流中心类似于人的骨架和肉体，其实运输也算血液了。

　　2、提高产能和效率

　　要不断地在原有的基础上优化和提升各配送中心的品效和人效，实现和超越当时的设计水平，满足更多的订单需求，同时要不断地提升配送中心的自动化水平，实现产能和效率的提高，这些是可以通过投资设备解决的;另一种方式，比如我们现在也在探索的行业联盟，大家都把自己某些物流中心富余的产能出售到联盟的平台上给别人用，同时自己在别的城市如果没有物流中心就购买平台上的产能，比如我在广东有个物流中心产能有富余，我就帮别人做一些操作的事收操作费，同时我在上海没有物流中心，我把我的操作外包给别人。类似于我们的电网一样，我是一个发电站，我的电用不完就卖给电网，在其他地方我又没有电用，那我直接在电脑上买电。

　　如果是平台企业，可以跟顺丰、京东、百世、EMS这些的企业合作，我们也在做这方面的研究与尝试。

　　3、提高产能的弹性

　　足够的弹性才能满足常态的各种大促销、爆发式的生产需求，当然这个也是比较难做，我们的做法就是将物流中心的业务，按环节外包，用日常的订单来培养合作伙伴的能力，通过合作伙伴的良好表现来取得足够的弹性，从一个配送中心把这种业务模式复制到所有的配送中心，也就是专业分工，专业的人做专业的事情。

　　4、提升信息化水平

　　不断提升整个物流网络的信息化水平，这个可以与合作伙伴一起做。比如，我们现在，让我们运输的合作伙伴去上一个OTMS，把干线的信息透明化。加上我们原有的信息系统，把整体链路的信息串起来，透明化，这也是我们现在正在做的事情。当然讲到物流网络，除了京东、顺丰这种大公司，其他的一般的小企业又非常需要很大很完整的物流网络支撑企业发展，自身又没有足够的订单和资金来做这个事情，我觉得完全可以用行业平台的思路，通过合作各自分工，我认为这个会是未来三五年重要的方向。

　　当然大公司还是需要专业垂直的平台，比如，服装就是服装的，3C就是3C的，食品就是食品的。很难有一个同样的标准化物流中心来做所有的品类。目前，我就是想在鞋服方向做一些努力，当然，希望跟所有的小伙伴一起合作。

　　总结一下：

　　做好物流网络的设计与优化，选择好时机，搞清楚战略，计算好结果，做准确预算，有谋有略，落地有力，不断优化。